Strategieberatung und „strategisch“, das klingt irgendwie besonders wichtig und manchmal auch nur wichtigtuerisch. „Strategisch“ hat etwas mit „langfristig“ zu tun. Aber genügt es, über einen etwas längeren Zeitraum zu denken, um schon „strategisch“ zu handeln?
Häufiger wird „strategisch“ auch mit „taktisch“ vermischt, und es werden manipulative, nicht ganz offene Techniken, insbesondere Verhandlungsweisen, damit verbunden. Der „Strategos“, der „Feldherr“, denkt sicherlich nicht nur an die nächste Woche, und bisweilen führt er den Gegner auch gezielt hinters Licht. Und da haben wir schon einen großen Unterschied: Wer wäre denn der Gegner eines Verbandes? Wo ist der „Krieg“, um den es dem Feldherrn geht, wo die „Waffen“?
Nur im ganz weit übertragenen Sinn dürfte man eigentlich bei Verbänden von „Strategie“ sprechen. In der Management- und betriebswirtschaftlichen Literatur haben sich verschiedene Begriffe herausgeschält. Fasst man sie zusammen, dann heißt „strategisch“: langfristig, potenzialbezogen, ganzheitlich, umfassend, klar ausgerichtet und entschieden. Langfristig bedeutet meist: über fünf Jahre hinaus − wie weit in die Zukunft, das ist unklar. Potenzialbezogen heißt: Es geht nicht um konkrete, jetzt eingesetzte Ressourcen, nicht um einzelne Aktionen, sondern darum, für künftige Aktionen die Grundlagen bereitzustellen: die richtigen Personen, die nötigen Sachmittel, die Finanzen, notwendige Rechte und Informationen, auch Beziehungen, Handlungsspielräume, Ansehen oder Image. Ganzheitlich und umfassend: Damit ist gemeint, dass es eine abgestimmte, den ganzen Betrieb, das heißt auch: den ganzen Verband umfassende Strategie gibt, die möglichst widerspruchsfrei und in sich schlüssig und stimmig ist. Klar ausgerichtet und entschieden: Eine Strategie besteht vor allem aus all dem, was man nicht tun wird. Man muss sich für eine Richtung entscheiden.
Wie kann nun ein Beratungsunternehmen Verbänden beim Strategischen Management helfen? Abgeleitet vom Verbandszweck, wie er in der Regel in der Satzung niedergelegt ist, werden Vision und Mission und dann strategische Ziele erarbeitet. Die Rolle des Beraters ist hier die des Organisators, des Moderators, der auf Englisch so passend „Facilitator“, Erleichterer, Ermöglicher, genannt wird. Die Ziele bedürfen der Gewichtung und der Auswahl: Was strebt der Verband vorrangig an, und was kann und will er, zumindest in den nächsten Jahren, nicht mit der gleichen Power anstreben und angehen? Hier stellt die Moderation Techniken und Anregungen bereit. Auch bei der Formulierung unterstützt sie den Verband. Zudem können hier Partizipationsmethoden eingesetzt werden, denn die Strategie soll ja von den Mitgliedern mitgetragen, eher: begeistert mitverwirklicht werden.
Voraussetzung für eine günstige Auswahl und Formulierung strategischer Ziele ist eine gründliche Analyse des Verbandes selbst: seiner Herkunft und Entwicklung, seiner Kultur, seiner Organisation, Finanzierung usw., und ein ausführlicher Blick in die „Umwelt“, also Politik, Gesellschaft, Kultur usw. im Sinne einer Prognostik oder eines Foresight-Prozesses. Unter anderem kann hier eine SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) eingesetzt werden − es gibt jedoch noch gründlichere und ausgefeiltere Techniken. Was kommt auf uns zu − und was davon können wir beeinflussen, was jedoch nicht?
Zum Strategischen Management des Verbandes gehört dann, dass die Ziele heruntergebrochen werden in Unterziele, und diese zu Maßnahmen. Das sind, wie oben erwähnt, primär Maßnahmen zum Aufbau von „Potenzialen“, also von Kräften, Grundlagen und Handlungsspielräumen, die später, im Operativen, eingesetzt werden können.
„Bereithaltungsleistungen“ und langfristig geplanter Ressourcenaufbau sind für viele Verbände ohnehin typisch. Als „fleet in being“ müssen viele auf Sondersituationen eingerichtet sein oder einfach, wie der Igel in Wilhelm Buschs Gedicht, „bewaffnet, doch als Friedensheld“ schnell auf Herausforderungen und Gegenkräfte reagieren können.
Bei der Erarbeitung sinnvoller wie auch effizienter strategischer Maßnahmen können die Berater aus Erfahrung mit anderen Organisationen und aus der Wissenschaft schöpfen. Bei der Implementation kommt es auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an, seien diese hauptamtlich oder ehrenamtlich und freiwillig tätig. Auch hier gibt es Beteiligungsverfahren, die größere Akzeptanz und Mitwirkungsbereitschaft ermöglichen.
Das Strategiemanagement wird abgerundet vom Strategischen Controlling. Es prüft nicht nur die Zielerreichung (etwa ob die angepeilten Potenziale tatsächlich aufgebaut und abrufbar geworden sind), sondern auch, ob die Prämissen und der Strategieprozess selbst noch optimiert werden können.
Bei Strategieprozessen ergeben sich häufig noch weitere Fragen, die in die Themenbereiche Organisation (im Sinne von Strukturen und Prozessen), Finanzierung, Marketing, Governance und Compliance und viele andere mehr hineinführen. Beratung bedeutet für relatio hier, dass nur das vertieft wird, was wirklich notwendig ist und zum Erfolg des Verbandes beiträgt.
Irgendwelchen Moden zu folgen, weil man das halt jetzt so macht, oder bürokratische Instrumente einzusetzen, weil man damit ein trügerisches Sicherheitsgefühl erwirbt, kostet, bringt aber wenig. Wir wollen Ihren Erfolg, mit den angemessenen Mitteln auch der Beratung und des Managements. Nicht zu wenig − aber auch nicht zu viel.